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Pensar que todo volverá a la normalidad es un error. No sólo se arriesga a que la cola financiera de la pandemia alcance más tarde a su negocio, sino que también perderá todas las oportunidades que surgen del cambio de sentimientos de los clientes. Aprendiendo de anteriores recesiones, sabemos que éstas suelen hacer descarrilar a muchas empresas, incluso a las que empiezan a ir bien al entrar en la crisis. Un estudio de HBR descubrió que, de 4.700 empresas, el 80% no había recuperado sus índices de crecimiento o ventas tres años después de una recesión. ¿Se puede permitir eso?

Numerosos estudios han demostrado que los ganadores tras la recesión son inteligentes en materia de defensa al recortar selectivamente los costes para mejorar la eficiencia operativa, en lugar de, por ejemplo, reducir drásticamente el número de empleados. Al reexaminar el modelo de negocio, los costes operativos pueden reducirse de forma permanente y mantenerse bajos cuando se recupere la demanda, impulsando los beneficios por delante de la competencia.

Los recursos liberados por la mejora de la eficiencia operativa también ayudan a los ganadores de la posrecesión a financiar su ofensiva: inversiones ambiciosas. Gastan mucho más que sus competidores en I+D y marketing. Se trata de una jugada a largo plazo que repercute sobre todo en las ventas y los beneficios después de la recesión. Al estar estrechamente conectados con las necesidades de los clientes y su evolución, pueden hacer una buena apuesta.

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En este Informe Especial de Prisma queremos compartir los primeros puntos destacados de estas reuniones de directores generales, que aportan valiosas enseñanzas para cualquier gran empresa actual. Con la crisis todavía en pleno apogeo, no pretendemos predecir ningún resultado, y tampoco queremos afirmar que, en ningún sentido, tenemos «la respuesta». Sin embargo, creemos que es importante compartir las enseñanzas de nuestra comunidad de líderes. Nos proponemos publicar otros informes especiales sobre sectores y temas específicos en las próximas semanas y meses.

En las últimas dos semanas, ADL ha facilitado una serie de 25 reuniones virtuales de una hora de duración con directores generales y líderes empresariales de las principales empresas de los sectores de las telecomunicaciones, el transporte y los viajes y los servicios públicos con sede en Asia e Italia. Estas reuniones se han centrado en las medidas que se están tomando para responder a la crisis, en particular:

A cada reunión virtual asistieron entre 30 y 60 directores generales, altos ejecutivos y socios de ADL. Nos gustaría extender nuestra profunda gratitud a los 25 líderes empresariales que compartieron sus experiencias con franqueza y honestidad por el bien de la comunidad empresarial en general en este momento extremadamente difícil.

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Las consecuencias las sufren tanto la sociedad en su conjunto como las empresas de un amplio abanico de sectores.  E incluso si las cadenas de suministro vuelven a ponerse en marcha, existe la preocupación de que la demanda no regrese rápidamente. Desde una perspectiva más amplia, puede que estemos al principio de un cambio dramático. ¿Qué nueva realidad nos espera después de Corona?

Por supuesto, nadie puede afirmar que conozca la respuesta definitiva. Pero podemos esperar cambios que serán generalizados en varios ámbitos y que, por tanto, aumentarán la demanda de innovación. Algunos ejemplos de preguntas críticas, cuya respuesta probablemente repercutirá en las decisiones estratégicas, son los siguientes:

Hay muchas razones para preguntarse qué deben hacer hoy los directivos de las empresas para prepararse para la desconocida realidad que seguirá a la crisis.  Para algunos, tiene que ver con la supervivencia; para otros, con la obtención de nuevas ventajas.  Una respuesta es mirar dentro de la empresa para descubrir el potencial de innovación oculto, y aprender de quienes lo encontraron antes de la crisis.

Amazon Web Services y C3 Technologies son dos ejemplos que ilustran el potencial oculto de nuevos negocios, en forma de unidad de negocio y de salida. Amazon Web Services forma parte de Amazon y es el resultado de la idea de que el exceso de capacidad de los servidores podría ofrecerse a otras empresas. Ahora es la mayor operación en la nube del mundo. Saab había desarrollado un algoritmo para generar mapas en 3D para uso militar. En 2006, un ingeniero planteó la posibilidad de que el algoritmo pudiera tener aplicaciones civiles. Ese fue el punto de partida de un viaje que condujo a la empresa derivada C3 Technologies, que se vendió por 240 millones de dólares a Apple.

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Este no es el artículo que tenía previsto escribir -el de «liderazgo» estaba previsto más adelante-, pero hay que reaccionar a los cambios del mercado y si no es ahora, ¿cuándo? Esta es ya mi tercera gran crisis, al menos durante mi carrera comercial. Aunque recuerdo el Lunes Negro, el Miércoles Negro y las crisis financieras asiáticas (y creo que he esquivado la de la «mediana edad»), son las experiencias de la burbuja de las puntocom a principios del nuevo siglo y la crisis financiera mundial de 2008 las que realmente se me quedan grabadas. He tenido tanto suerte como mala suerte y, a pesar de lo incómodo que fue durante cada una de ellas, aprendí más de ellas que durante los buenos tiempos que las precedieron.

Cada crisis se ha desarrollado de forma diferente: tiempos, causas, sectores afectados, regiones cubiertas, etc. – lo que significa que los ganadores y los perdedores cambian cada vez. Cuando se publique este artículo, puede que el bloqueo se esté relajando, pero puede que vuelva a ser necesario. No se trata de la habitual crisis de auge y caída. Creemos que va a resurgir y, por tanto, presenta un panorama mucho más matizado y complicado en comparación con las crisis anteriores. Algunas empresas están experimentando enormes picos de demanda (por ejemplo, proveedores de comestibles, equipos de gimnasia doméstica, videoconferencia, etc.), mientras que otras tienen dificultades para operar (por ejemplo, hoteles, restaurantes, agencias inmobiliarias, etc.). Incluso para aquellos que están experimentando un impulso de cierre a corto plazo, no es garantía de protección al salir de la «hibernación» y reiniciar el negocio.