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Las Cinco Fuerzas determinan la estructura competitiva de un sector y su rentabilidad. La estructura de la industria, junto con la posición relativa de una empresa dentro de la misma, son los dos motores básicos de la rentabilidad de la empresa.

La estructura del sector cambia con el tiempo y no es estática.  Con el tiempo, los compradores o los proveedores pueden ser más o menos poderosos.  Las innovaciones tecnológicas o de gestión pueden hacer más o menos probable una nueva entrada o una sustitución.  Los cambios en la normativa pueden modificar la intensidad de la rivalidad o afectar a las barreras de entrada. Las decisiones de la competencia, como los nuevos enfoques de precios o de distribución, también pueden afectar a la trayectoria de la competencia en el sector.

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La esencia de la formulación de la estrategia es hacer frente a la competencia. Sin embargo, es fácil ver la competencia de forma demasiado estrecha y pesimista. Aunque a veces se oiga a los ejecutivos quejarse de lo contrario, la intensa competencia en un sector no es ni casualidad ni mala suerte.

Además, en la lucha por la cuota de mercado, la competencia no se manifiesta sólo en los otros actores. Más bien, la competencia en una industria tiene sus raíces en su economía subyacente, y existen fuerzas competitivas que van mucho más allá de los combatientes establecidos en una industria particular. Los clientes, los proveedores, los potenciales entrantes y los productos sustitutivos son todos ellos competidores que pueden ser más o menos prominentes o activos dependiendo de la industria.

El estado de la competencia en una industria depende de cinco fuerzas básicas, que se diagraman en la Exposición. La fuerza colectiva de estas fuerzas determina el potencial de beneficio final de una industria. Va de intensa en sectores como el de los neumáticos, las latas de metal y el acero, en los que ninguna empresa obtiene una rentabilidad espectacular, a suave en sectores como el de los servicios y equipos petrolíferos, el de los refrescos y el de los artículos de aseo, en los que hay margen para obtener una rentabilidad bastante elevada.

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El marco de las cinco fuerzas de Porter es un método de análisis del entorno operativo de la competencia de una empresa. Se basa en la economía de la organización industrial (OI) para derivar cinco fuerzas que determinan la intensidad competitiva y, por tanto, el atractivo (o la falta de él) de una industria en términos de su rentabilidad. Un sector «poco atractivo» es aquel en el que el efecto de estas cinco fuerzas reduce la rentabilidad global. La industria menos atractiva sería aquella que se aproxima a la «competencia pura», en la que los beneficios disponibles para todas las empresas se sitúan en los niveles normales de beneficio. La perspectiva de las cinco fuerzas se asocia a su creador, Michael E. Porter, de la Universidad de Harvard. Este marco se publicó por primera vez en Harvard Business Review en 1979[1].

Porter se refiere a estas fuerzas como el microentorno, para contrastarlo con el término más general de macroentorno. Consisten en aquellas fuerzas cercanas a una empresa que afectan a su capacidad para servir a sus clientes y obtener beneficios. Un cambio en cualquiera de las fuerzas requiere normalmente que una unidad de negocio reevalúe el mercado teniendo en cuenta el cambio global de la información del sector. El atractivo global del sector no implica que todas las empresas del sector vayan a obtener la misma rentabilidad. Las empresas son capaces de aplicar sus competencias básicas, su modelo de negocio o su red para conseguir un beneficio superior a la media del sector. Un claro ejemplo de ello es el sector de las aerolíneas. Como industria, la rentabilidad es baja porque la estructura subyacente de la industria de altos costes fijos y bajos costes variables permite una enorme latitud en el precio de los viajes en avión. Las aerolíneas tienden a competir en función de los costes, lo que reduce la rentabilidad de las compañías individuales y del propio sector, ya que simplifica la decisión del cliente de comprar o no un billete. Algunas aerolíneas – Virgin Atlantic de Richard Branson[cita requerida] es una de ellas – han intentado, con un éxito limitado, utilizar fuentes de diferenciación para aumentar la rentabilidad.

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Es autor de más de 18 libros y más de 125 artículos sobre estrategia empresarial y competitiva. Sus modelos y teorías han recibido numerosos premios que le han llevado a ser reconocido como uno de los economistas más influyentes de la historia.

Este es un caso extremo de lo que puede ocurrir si se dejan de lado los sustitutos, pero en general, suponen una amenaza para el potencial de beneficios de una industria, ya que tienden a establecer un «techo de precios» o un límite a lo que se puede cobrar.

Cuanto más poder tengan, más fácil les resultará obtener valor para sí mismos bajando los precios, exigiendo productos de mejor calidad (con el consiguiente aumento de los costes de los proveedores) y, a menudo, enfrentando a los competidores del sector entre sí.

La rivalidad competitiva es un concepto familiar para muchos empresarios y emprendedores, que se manifiesta a través de fuertes descuentos, introducción de productos innovadores, campañas de marketing y mejoras en el servicio.

Las plantillas del Dr. Dobbs le ayudan a identificar dónde están las principales oportunidades en su sector. ¿Cuáles son las principales amenazas a las que se enfrenta? ¿De dónde vienen? ¿Y cómo debe enfrentarse a ellas?

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